첫째, 전략 수립 방식을 조정할 필요가 있다. 통상 기업들은 큰 틀에서 5개년 중장기 전략을 수립한 후 매년 이를 일부 조정하며 연간 사업계획을 세운다.

 이제는 항상 수정 가능하며 진화하고 학습하는 전략을 짜야 한다. 이는 준비-조준-사격(Ready-Aim-Fire)이 아닌, 위성항법장치(GPS)로 지속해서 최적의 경로를 찾아가는 방식과도 같다. 전략 수립의 주체도 바뀌어야 한다. 

경영전략실 같은 조직에서 방대한 자료를 분석해 임원이 검토하고 승인하는 방식이 아닌, 경영자가 주도적으로 고객과 시장에 대한 통찰력을 바탕으로 전략을 수립해야 한다. 미래 신성장에 대한 접근도 `한 방의 큰 모험`보다는 벤처캐피털(VC) 방식 투자와 포트폴리오 관리 방식으로 바뀔 필요가 있다.

둘째, 성과 관리 방식도 변화가 필요하다. 매년 달성해야 하는 외형적 성과보다는 어떻게 하면 `지속 가능한` 기업 가치를 창출할 것인지에 초점을 맞춰야 한다. 그러려면 성과 평가 주기와 주체도 바꿔야 한다. 

지금까지 연간 사업계획 수립, 분기 성과 평가, 월간 실적보고 주기로 경영했다면 앞으로는 더 짧은 주기로 최종 결과가 아닌 진행형 성과를 선제적으로 평가해 수정·보완하는 방향이 돼야 한다. 조직 하부에 목표 달성을 위한 업무를 스스로 기획하고 추진하도록 책임과 권한도 위임하는 추세다.

셋째, 조직과 인재 관리에 대한 패러다임 변화가 필요하다. 현재 관리 중심인 기능별 조직 구조는 군대처럼 상명하달된 결정 사항을 최대한 신속하고 효율적으로 실행하는 데 최적화돼 있다. 목표가 명확한 추격형(fast follower) 사업을 전개할 때는 매우 유용했을지 모른다. 하지만 변화무쌍한 고객과 시장에 대응하고 끊임없는 실패 속에서 상향혁신(fast fail)을 지속해야 하는 지금 경영 환경에는 둔감할 수밖에 없다. 

이 때문에 많은 기업이 `애자일(Agile, 기민한)` 조직으로 탈바꿈하고 있다. 한마디로 고객의, 고객을 위한 조직을 백지에 그려보고 그 방향에 맞춰 조직 구조와 프로세스, 역량, 운영 방식을 모두 뜯어고치려는 노력이다. 

넷째, 사회적 책임과 가치에 대한 고민도 요구된다. 과거 기업들의 사회적 책임에 대한 노력이 사회공헌과 지역사회 기여 중심이었다면 이제는 기업의 장기적 성장과 윈윈할 수 있는 사회적 가치를 어떻게 창출할지에 대한 고민이 필요한 시점이다. 특히 기업 고객이자 향후 조직 구성원이 될 Z세대(13~22세)에게 사회적 의미는 경제적·금전적 보상 못지않게 중요하다. 이들의 신뢰와 참여를 끌어내기 위한 노력이 필요하다.

변화 정도는 기업·산업마다 다를지 몰라도 이러한 경영 패러다임의 방향은 같다. 여기에 `좋은 뉴스`와 `나쁜 뉴스`가 있다.

좋은 뉴스는 이러한 변화에 선제적으로 대응하는 기업들 덕분에 시행착오를 최소화해줄 벤치마킹 사례와 솔루션이 있다는 것이다. 

나쁜 뉴스는 이러한 변화는 지금까지 성과와 성공을 가져온 경영방식을 과감히 바꾸는 용단이 필요하다는 것이다. 여기에서 미국 경제학자 조지프 슘페터의 `창조적 파괴`가 떠오른다. 결국 가장 어렵지만 강한 창조는 스스로 기존 틀을 파괴하는 힘에서 나온다.
 
[최원식 맥킨지 한국사무소 대표]